Menu

Pojęcie kultury organizacyjnej należy odnieść przede wszystkim do pojęcia kultury. Słowo „kultura” w potocznym rozumieniu oznacza pewien ład, ogładę, przystosowanie się do norm lub wszystko to, co nam się kojarzy ze sztuką. O człowieku przystosowującym się do norm społecznych, miłym, mówiącym „dzień dobry”, „dziękuję”, „przepraszam” itp. mówimy, że jest „kulturalny”, natomiast człowieka, który zachowuje się zupełnie inaczej, uznajemy jako niekulturalnego.

Wyróżnikami kultury organizacyjnej są:

• organizacyjny scenariusz, wywodzący się ze scenariuszy fundatorów, założycieli firmy, czy dominujących liderów
• filozofia, która kieruje polityką organizacji
• rdzeń wartości, które określają filozofię lub misję firmy
• klimat organizacyjny, nastawienie do pracy, stopień osobistej odpowiedzialności za pracę
• zasady „gry” osiągania postępów w organizacji
• zwyczajowe i tradycyjne sposoby myślenia i działania1

Wszystkie funkcje kultury organizacyjnej można rozpatrywać jako działania motywujące. Istnieją różne klasyfikacje kultur organizacyjnych. Jako matryca do ich typologii zostaną użyte dwie propozycje Charlsa Handyego i G. Hofstede

Ch. Handy wyodrębnia 4 kulturowe orientacje (rzadko istniejące w formie czystej), będące w istocie typami kultury organizacyjnej2:

• orientacja na władzę,
• orientacja na rolę,
• orientacja na zadanie,
• orientacja na osobę,

Firma preferująca kulturę władzy opiera się na jednym centralnym ośrodku decyzyjnym, skupiającym pełnię uprawnień do rządzenia i bezwzględnie podporządkowanych mu ośrodkach wykonawczych. Struktura ta nie podlega procedurom, zresztą niechętnie podporządkowuje się prawu zewnętrznemu, opiera się bowiem na władzy „wodza” (niejednokrotnie jego śmierć czy odejście z firmy oznacza jej upadek). Ludzie pracujący w takich firmach kierują się przede wszystkim własnymi korzyściami, a także żądzą władzy. Kluczowymi pojęciami przydatnymi do opisu takiej kultury organizacji są władza zwycięstwo, ryzyko.

Firma kierująca się kulturą roli opiera się na procedurach, prawie pisanym i zwyczajowym, a kierownictwo firmy odgrywa rolę koordynatora i sędziego. W takiej firmie pożądanym typem pracownika jest osoba, która potrafi i pragnie podporządkować się procedurom, nawet kosztem efektywności swojej pracy. Dla takiej firmy zagrożenie stanowią zmiany warunków zewnętrznych, zwłaszcza, gdy nie jest ona organizacją państwową. Jeśli procedury uznaje się za „święte”, to trudno je zmieniać, jednak taka postawa może okazać się dla organizacji zabójcza. W Polsce typowymi organizacjami, w których dominuje kultura roli są szkoły wyższe.

W firmie o dominującej kulturze zadania najważniejsza jest koncentracja na pracy nad określonym celem. Jest zdecentralizowana, centrala rozdziela jedynie fundusze i projekty, nie interesując się sposobami ich wykonania, tylko wynikami. Pożądany typ pracownika to osoba wszechstronna i kreatywna, która nie jest zrutynizowana. Organizacja o takiej kulturze będzie miała problemy z utrzymaniem działalności wymagającej systematyczności.

Kultura osoby nie koncentruje się na sposobach wykonywania zadań czy władzy, ale na swoich uczestnikach. Ludzie decydują się na pracę w organizacji o takiej strukturze w momencie, w którym uznają, że praca razem jest dla nich korzystna. Najbardziej typowymi przykładami takiej kultury są kultury kibucu, grupy artystycznej, zespołu adwokackiego czy lekarskiego. Zagrożeniem dla tej kultury jest fakt, że rozrastając się przekształca się (zwłaszcza, gdy przestają dominować relacje twarzą w twarz) w inną kulturę.

G. Hofstede wyróżnił cztery wymiary kulturowe:

• dystans władzy
• indywidualizm vs. kolektywizm
• męskość i kobiecość
• unikanie niepewności czyli konfucjański dynamizm3

Pierwszy z nich to „zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez mniej wpływowych (podwładnych) członków instytucji lub organizacji”4 Różne wymiary dystansu władzy mają swoje dobre i złe strony - mały dystans nierzadko spowalnia reakcję poprzez konieczność negocjacji posunięć firmy. Z kolei duży powoduje szybkie wykonywanie rozkazów, jednocześnie wiąże się z nim powolna i nieefektywna realizacja planów.

Indywidualizm i kolektywizm. Indywidualizm oznacza przedkładanie dobra jednostki nad dobro społeczności, kolektywizm odwrotnie rozkłada preferencje, ten wymiar kulturowy określa stosunek pracowników do wartości osobistych i grupowych, które preferują.

Wymiar kobiecości i męskości odnosi się do natężenia cech uznawanych stereotypowo za męskie bądź kobiece. Jak pisze G. Hofstede jako męskie są traktowane:

• zarobki
• uznanie
• awans
• wyzwanie

Z kolei do kobiecych zaliczono:

• relacje z przełożonym
• współpraca
• miejsce zamieszkania
• gwarancja zatrudnienia5

Klasyfikację tę trzeba jednak przyjąć z pewnymi zastrzeżeniami. Otóż wymiar męski - kobiecy odwołuje się do stereotypów. W praktyce cechy, które wymienia G. Hofstede nie mają wiele wspólnego z męskością czy kobiecością. Lepszym rozwiązaniem byłoby zastąpienie tych wymiarów rozróżnieniem - twardy - miękki. Kultura organizacyjna nie jest jednorodna. Różne propozycje jej prezentacji skupiają się w zależności od stanowiska metodologicznego na ukazywaniu budowy wewnętrznej bądź jej przejawów.

Najbardziej widoczne są artefakty kultury organizacyjnej, które dzielą się na6:

• językowe
• behawioralne
• fizyczne

Artefakty fizyczne są “namacalnymi tworami danej kultury7” np. budowle wraz z ich wystrojem wnętrz oraz wygląd uniformów personelu; artefakty językowe to slang organizacyjny i mity organizacji, a artefakty behawioralne to zachowania organizacyjne, rytuały, ceremonie. Artefakty kulturowe związane są z przejawami kultury organizacyjnej, stanowiąc próbę ich systematyzacji. Wyznaczają, co jest dobre a co złe nie tylko członkom organizacji, ale też jej otoczeniu, odpowiadając zatem za jej wizerunek. Normy deklarowane są zapisane w różnorakich kodeksach, zarówno wewnętrznych (vide statut szkoły wyższej), jak i zewnętrznych (np. ustawa o szkolnictwie wyższym), a normy przestrzegane zaś dotyczą tego, co rzeczywiście jest ważne w organizacji (może to być serwilizm, władza, a może uczciwość zamiast deklarowanej walki „po trupach do celu”). Wartości i normy odświętne zwykle są podobne do tych deklarowanych, chociaż wartością odświętną może być zabawa (np. dla studentów w czasie juwenaliów), ale nie w czasie codziennych dni roboczych.

Podstawowe założenia kulturowe są najmniej widocznym i uświadamianym poziomem kultury organizacyjnej. Zwykle kryje się za nimi osobowości twórców organizacji, Odnoszą się one do:

• natury człowieka,
• relacji międzyludzkich,
• samej organizacji,
• natury otoczenia,
• relacji organizacji z otoczeniem.8

Reasumując, każda organizacja ma swoją specyficzną kulturę, kluczem do sukcesu jest efektywne zarządzanie tak, ją aby uwypuklić jej pozytywy, a niwelować jej negatywne strony. Nie ma organizacji bez kultury organizacyjnej. Rzecz w tym, aby znając strukturę i rodzaj kultury organizacyjnej we własnej firmie umieć nimi zarządzać.

Paweł Kocoń